اینترنت و کسب و کار الکترونیک
كسب و كار اینترنتی
اما عملكردهای سیستم مالی چیست؟ این بخش دارای دو عملكرد كلیدی است:اول تقاضا و جمعآوری سرمایه مصرفكننده بهطور گسترده و تبدیل آن به سرمایه صنعتی.این كار بانكها و شركتهای سهامی است و دوم تهیه تمهیداتی جهت جلوگیری از خطر وارد شدن زیان به كسانی كه در كار تجارت واقعی هستند. سیستمهای مالی را میتوان به دو طبقه تقسیم كرد. طبقه مالی مستقیم و طبقه مالی غیرمستقیم. آمریكا دارای طبقه مالی اول است. درحالی كه تكیهگاه ژاپن بر روی دومی است.به تصور من اختلافات اساسی بین ژاپن و آمریكا ناشی از اختلاف در سیستمهای مالی مربوطه است.منابع مالی مستقیم یعنی جمعآوری سرمایه صنعتی از سرمایهگذاران به وسیله بازارهای سرمایهای. در منابع مالی غیرمستقیم، سرمایه مشتری به صورت سپردهگذاری از طریق بانكها جمعآوری میشود. در آمریكا تقریباً ۸۰ درصد سرمایههای صنعتی از طریق منابع مالی مستقیم تأمین میشود و فقط ۲۰ درصد از طریق منابع غیرمستقیم به دست میآید.
بعبارت دیگر مردم در طبقات متوسط تقریباً ۵۰ درصد داراییهای شخصی خود را در سهام سرمایهگذاری میكنند كه این اقدام به وسیله خود آنها انجام میگیرد، ۳۰ درصد از طریق مؤسسات مالی ترتیبدهنده طرحهای بازنشستگی، مالیات و غیره. آنها فقط ۲۰ درصد به صورت سپرده و پسانداز به بانكها میسپارند. سیر این سرمایهگذاری در ژاپن معكوس است: تقریباً ۸۰ درصد از سرمایههای صنعتی از منابع مالی غیرمستقیم و ۲۰ درصد از منابع مالی مستقیم تأمین میشود. به علت توسعهیافتگی اینترنت و متعلقات آن. فرض كنیم بتوانیم منابع مالی مستقیم را در ژاپن توسعه دهیم ولی انگار كار با این چیزها درست شدنی نیست، شاید به این علت كه مردم خیلی سخت كار میكنند و برای آنها به ندرت وقتی باقی میماند تا به كار داد و ستد سهام بپردازند. در حال حاضر، چه مشخصات و ویژگیهای اصلی حاصل این اختلاف است؟ در مورد آمریكا، كل سیستم اجتماعی براساس مكانیسم بازار است و این سیستم برای عملكرد مكانیسم بازاری متكی به بازارهای سرمایه است.
اگر بخواهید در آمریكا كسب و كاری راه بیندازید بهتر است به بانك مراجعه كنید چون گوش شنوایی برای حرفهای شما وجود ندارد. اول باید پولهای نقد خود را به كار خرید سهام انداخته و بعد برای قرض گرفتن نزد والدین، دوستان و غیره بروید. شما باید خودتان مشغول كسب و كار شوید تا بدین امید بتوانید به مرحله اصلی خرید و فروش سهام برسید. سپس بنیانگذار یك بنگاه اقتصادی شده و تبدیل به یك میلیونر شوید. این رؤیای تمام آمریكاییهاست.در مورد شركتهای رسمی، مالكیت بنگاهها از آن سهامداران است. درنتیجه كار CEO بازگرداندن سودها به صاحبان یعنی سهامداران است. بنابراین مدیریت خیلی زیاد دلواپس قیمت سهام در كوتاهمدت است. این خود یك خلاق دینامیكی منابع است كه منبع خارجی را به خود جذب میكند و منجر به توسعه خدماتی چهارگانه پیش گفته میشود. برای كاركرد مكانیسم بازاری، سیستم بایستی باز باشد. به علت باز بودن از طریق رقابت، آمریكا سرمایه و منابع انسانی را از سراسر جهان جذب میكند.از آنجا كه منابع انسانی نیز از طریق بازارهای مختلف تجارت میشوند و از آنجا مردم میآیند و میروند، سیستم اجتماعی و اساس مدیریت بر روی بخش كاركنان حرفهای و چگونگی یكپارچهسازی این بخشها استوار است.
درحالی كه عوامل فوق هستند توانمندی آمریكا را تشكیل میدهند، آنها نیز روی دیگر سكه نقطه ضعف خود را دارند. اولاً این نوع سیستم فاقد فراگیری مستمر و پیوسته سازمانی است. تبادل اطلاعات و دانش فنی به طور طبیعی كاهش یافته و اگر چنین كنند، ارزش بازار سهام كاهش مییابد. مسأله دیگر مسأله طبقه متوسط است. برای كسانی كه میتوانند رقابت كنند سیستم آمریكا ایدهآل است و برای اكثریت مردم كه قادر به رقابت نیستند، سیستم رقابتی خیلی دشوار است. ژاپن بعد از شكستش در جنگ جهانی دوم متكی به منابع مالی غیرمستقیم شده است. از آنجا كه مدیریت ژاپنی متغیرهای بیشتری در تولید سرمایه شركتی نسبت به محیط آمریكا دارد، این نگرش را دامن زده كه ژاپنیها تودار بوده و مدیریتشان براساس همكاریهای گروهی توأم با هرگونه عملكرد خدماتی در درون گروه است. در نتیجه نسبت به توسعه صنایع چهارگانه خدماتی در خارج از شركتهای گروهی بازماندهاند، بویژه اینكه این امور در اینترنت و لجستیكی صادق است. فرض كنید شما به ژاپن آمده و وضعیتی را مشاهده كنید كه در آن شركتهای سونی و تویوتا و نظایر آنها هر كدام خط راهآهنهای خود را دارند و فكر كنید ژاپن كودن است،درست است؟ ممكن است برای شما خندهدار باشد، ولی نگاههای اقتصادی ژاپن در واقع در كلیه عملكردهای خدماتی خود اینگونه عمل میكنند.
سوء تفاهم نشود، این بدان معنا نیست كه ژاپن در دانش فنی مدیریت برای كیفیت در عملكردهای خدماتی از دیگران عقب ماندهتر است.این به زبان ساده یعنی اینكه كشور در توسعه مستقل صنایع خدمات جهانی بر حسب هزینه و كارآیی ناكام مانده است. اینكه چگونه میتوان بر این مسأله فائق آمد، بزرگترین چالشی است كه ژاپن در قرن بیست و یكم با آن مواجه است. تأمین منابع مالی غیرمستقیم موجب بسته شدن سیستمها و تمركز آن بر روی سیستم بانكی اصلی و حفظ متقابل سهام شدهاند. روی دیگر همین سكه، منابع مالی غیرمستقیم موجب نوعی از رقابت بینظیر در درون خود شده است. چون بنگاههای اقتصادی ژاپن از گزینههای بیشتری از تولید سرمایه بنگاهی برخوردارند، این بنگاهها توانستند یك نوع رابطه هماهنگ بین نیروی كاری و مدیریت به وجود آورند و این آنها را در یادگیری سازمانی و دانش فنی مدیریت ویژه یاری داده است.
عامل دیگر تقویت بنگاههای كوچك و متوسط در ژاپن است. برای رقابتی بودن در صنعت، شما به سه چیز نیاز دارید: تكنولوژی برای داشتن این سه مورد و نیز كیفیت و قیمتهای رقابتی. در غیر این صورت حتی سونی و تویوتا هم نمیتوانند رقابت كنند.اینها به وسیله شركتهای متوسط در ژاپن تأمین میشوند. در سیستم مستقیم، هزینه های سرمایه برای شركتهای متوسط بیشتر است، چون خطرات سرمایهگذاری بیشترند. بدون سیستم مالی غیرمستقیم، خیلی از شركتهای كوچك و متوسط ژاپنی نمیتوانستند شوكهای نفتی دهه ۷۰ را از سرگذرانده و دچار ورشكستگی نشوند. آنها توانستند بقای خود را حفظ كرده و فرصتی یابند تا بتوانند تواناییهای تكنولوژیكی خود را از طریق منابع مالی غیرمستقیم تقویت كنند. در اینباره نظرات موافق و مخالفی وجود دارند. ۸۰ درصد سرمایه از طریق منابع مالی مستقیم و ۲۰ درصد از طریق منابع مالی غیرمستقیم میتواند سیستم اجتماعی رقابتی زیادی را بهوجود آورد. آنهایی كه نمیتوانند در آن رقابت كنند، متحمل ضرر و زیان میشوند. با جریان سرمایه بهطور معكوس، سیستم بیشتر بسته و غیرشفاف میشود. بنابراین توازن مطلوب چیست؟ مدیریت قرن بیست و یكمی دیگر نباید در قید و بند صفرها و یكها باشد، مسائلی كه شما با آنها برخورد میكنید، پارامتری هستند، سعی كنید توازن ایدهآل را خود به وجود آورید.چگونه می توان در تجارت الكترونیكی پیروز میدان بود
این دقیقاً همان نكته راهبردی است كه به وسیله آن میتوان در مبارزه كسب و كار الكترونیكی در برابر آمریكا فایق آمد. این نقطه نظر را میتوان از طریق Covisent و شركت A كه یك شركت خودروسازی در ژاپن است، مورد بررسی قرار داد. بگذارید در ابتدا راجع به Covisent كه یك شركت تكنولوژی اینترنتی بوده و به وسیله دایمر كریسلر، فورد، جنرال موتورز، نیسان، رنو، كامرس وان و اوراكل جهت یكپارچهسازی صنایع اتومبیلسازی جهانی و با هدف كاهش قیمت، كارآیی و كیفیت بیشتر كوتاه كردن زمانهای راهبردی بازاریابی تشكیل یافته، توضیحی بدهم گرچه PSA، پژو و سیتروئن به این ابتكار عمل نپیوستند. در میان شركت های خودروساز جهان، تویوتا، هوندا، فولكس واگن و بی.ام. و از این ابتكار سرباز زدند.
در واقع كلیه این شركتها از طریق اینترنت به وسیله شركتهای قطعهساز به هم مرتبط شدهاند. مركز اصلی آن در سوت فیلدآمریكا و شعب آن در آمستردام، توكیو و ریودوژانیرو قرار دارند. این یك شركت مستقل است كه سرمایه آن از طرف شركتهای خودروساز مربوط تشكیل شده است. در شرایط واقعی Covisent عهدهدار انجام كارهای زیر است: برقراری سهولت ارتباط بین خودروسازان و تهیهكنندگان قطعات، كاهش اوقات سیكل تولید با ارائه اطلاعات زمان واقعی برای پشتیبانی در تصمیمگیری، در اختیار قرار دادن كلیه اطلاعات در درون سیستم موجود برای كلیه مصرفكنندگان. كاهش زمان تهیه وقطع هزینههای مربوط. در معرض دید قرار دادن برنامههای تولید در زنجیره تهیه قطعات به علت دسترسی آسان به اطلاعات مربوطه، كاهش موجودی و هزینههای حمل و نقل اولیه از طریق مدیریت كارآمد اقدامات لجستیكی، افزایش سرعت در پاسخ به نیاز مندیهای مشتریان، افزایش سرعت در انتقال اجزا، سیستم و زمان توسعه خودرو، سفارش تا تحویل و سرانجام افزایش سرعت در بهبود كیفیت. دامنه فعالیت Covisent بسیار گسترده است. این شركت نه فقط در تهیه قطعات اتومبیل، بلكه در تمام مواد مصرفی مربوطه و محصولات و ماشینهای تولیدی و غیره نقش دارد. بدین علت، مشتریان در پی صرفهجویی كلی هم در قیمت و هم در زمان هستند. به عنوان مثال، گزارش شده است كه یكی از اعضای شركت با استفاده از Covisent بین ۲۰ تا ۴۰ درصد از نظر ابزاری برای دو نوع برنامهریزی تولید خودروهای آینده خود صرفهجویی كرده است. آنها نیز فقط در ظرف چند روز با استفاده از Covisent توانستند تعداد ۱۰۰۰۰ كامپیوتر شخصی را برای كاركنان در چهار قاره خریداری كنند. شركت دیگری كه عضو بود، توانست با استفاده ازCovisent مبلغ ۵/۱ میلیون دلار از كل هزینه احداث یك پروژه ۵ میلیون دلاری صرفهجویی كند.
خلاصه اینكه، اثرات مثبت Covisent بسیار پر اهمیتاند. هز هزینههای ناپیدا در رابطه با استفاده از Covisent كدامند؟ من در رابطه با استفاده شركت A از اینترنت برای مدیریت زنجیرهایاش و مقایسه آن با Covisent شرح خواهم داد. قبل از این مقایسه، اجازه دهید درباره فلسفه مدیریت شركت A كه از فرایند ((Just-in-time)) سودجسته بحثی داشته باشیم. به نظر من، فلسفه مدیریت شركت A به بهترین وصف ممكن میتواند این عبارت باشد «تولید به میزان سرعت فروش دربازار» هزینههای انبارداری متناسب است با ارزش واحد قلم انبارداری. بنابراین آشكار است كه گرانترین قلم انبارداری مربوط به محصول نهایی است. با تولید به میزان فروش، هزینه گرانترین انبارداری به حداقل ممكن میرسد. با استفاده از سیستم كشیدنی كابان «kaban)) )) دار ( استفاده از كارت در خط تولید برای نشان دادن وقتی كه قطعات مورد نیازند)، كلیه عملیات تولیدی از طرف پشت یعنی جایی كه تغذیه اطلاعات كاری از طرف پایین به طرف بالا ولی خط سیر مواد از طرف بالا به پایین است، سازمان یافته است. این اولین اصل درفرایند Jit است.
با ریزش معكوس برروی كلیه عملیات، به منظور در اختیار داشتن سرعت مونتاژ نهایی كه همزمان با سرعت فروش باشد، اصل Jit هر یك از مسیرهای عملیاتی را به یك قسمت مسیر بحرانی تبدیل میكند. اگر ظرفیت شما ۳ قلم در دقیقه باشد ولی فقط به دو قلم در دقیقه نیاز باشد، شما از ظرفیت مازاد برخوردارید. بنابراین كار شما برروی خط بحران قرار ندارد. بعضی منابع حذف میشوند تا كار به سرعت مورد لزوم رسیده و جریان مونتاژ نهایی حفظ شود. به عنوان مثال، ممكن است كارگری مازاد باشد و او را حذف كنید. اگر این كارگر نتواند در كار تولیدی دیگری به كار گرفته شود، هیچ كاهش هزینهای صورت نخواهد گرفت. به همین دلیل سیستم تولیدی شركت A به كارگران چند مهارتی نیاز دارد. فرایند خط بحرانی شركت A به تمام جاها از جمله تولیدكنندگان قطعات نیز كشیده میشود. وقتی آنها از كسب و كار الكترونیكی برای مدیریت زنجیرهای قیمت استفاده میكنند، نمیخواهند آن را تغییر دهند. شركت A میتواند بگوید اگر این روابط بطور چشم بسته با سازندگان قطعات كه به وسیله Covisent به وجود آمده است، شروع به كار كند بیشتر فرصتها از بین خواهد رفت. از طرف دیگر شركت این را هم خوب میداند كه نمیتواند اینترنت را نادیده گیرد.
چنانچه شركت A رقابت جهانی داشته باشد، هدفش به دست آوردن ۱۵ درصد از بازار جهانی است. برای دستیابی به چنین هدف بلند پروازانهای، استفاده از اینترنت اجتنابناپذیر مینماید. بنابراین شركتA برای مدیریت زنجیرهای قیمت از كسب و كار الكترونیكی دولایهای استفاده كرده است، در لایه پایین استفاده از اینترنت به منظور انجام شركا است. آنها شرایط مورد لزوم را برای همتا بودن در سایتشان آشكار میسازند، اگر شما تولیدكننده بعضی قطعات خودرو بوده و بخواهید به عنوان یك همتا پذیرفته شوید، باید تقاضای خود را از طریق این سایت دنبال كنید. در سایت اینترنت، یك اطلاعات پایه مقایسه قیمتی و یك لیست تقریبی ۲۰۰۰۰ قطعه ای از خودرو نمونهای وجود دارد. این قیمتها برای چانهزدن نیست، بلكه عددی است كلی، شما حتی به صحبت كردن با شركت A هم نیاز ندارید. شركت A دارای یك فرآیند مرجعی استاندارد است، اگر پاسخ آنها منفی باشد، دلیل آن را به شما خواهندگفت، اگر آنها فكر كنند شما از پتانسیل بالقوهای برخوردارید، آن را به اطلاع شما خواهند رساند و شما میتوانید به عنوان یك عضو جزیی در سیستم انتظاری شركت A پذیرفته شوید. به منظور جهانی كردن آنچه با تهیهكنندگان داخلی ژاپن انجام دادهاند، شركت A هماكنون در حال توسعه مراكزی جهت حمایت از تهیهكنندگان در اروپا، آمریكا، آسیا و غیره است. چنانچه متعلق به سیستم انتظاری شركت A باشید، میتوانید در یك برنامه حمایت از مركز شركت كنید تا مهندسین شركت A به كارخانه شما اعزام شده و راجع به مسائل كیفیتی، عملیات داخلی و كلیه موضوعات اساسی دیگر كه به عنوان یك همتا مورد نیاز است، گفت وگو كنند. شركت A هرگز هیچ قطعهای را از شما بدون ملاقات رو در رو نخواهدخرید. این بخشی از یك فرآیند سرندكاری است. چنانچه شما آن را شفاف كنید، میتوانید به عنوان یك تهیه كننده قطعات پذیرفته شوید.
از آنجا كه كلیه اطلاعات مربوط به واجد شرایط بودن آشكار میشود، حتی اگر در حال حاضر هم از تهیهكنندگان باشید و نتوانید هریك از شرایط مورد لزوم را برآورده كنید، ممكن است شما را اخراج كنند. به بیان دیگر، رقابت یعنی این. مافوق این لایه، آنها از یك شبكه درونی جداگانه برای فرایند فعالیتهای كسب و كار و در بین همتاهای پذیرفته شده جهانی خود برخوردارند. این شبكه درونی یك سیستم بسته است. محل سایتهای انبارداری و سطوح انبارداریشان برای كلیه قطعات مورد بحث را میتوان در یك زمان واقعی یا كامپیوتری پیدا كرد، راهبردی این مدیریت مشخصاً با covisent متفاوت است و از ضایع شدن بعضی عوامل مهم كه ممكن است در اثر استفاده كوركورانه از اینترنت به وجود آید، جلوگیری به عمل میآورد. بنابراین، چنانچه فكر میكنید كامپیوتر میتواند كارهای مشابهی را با نرمافزارهای مشابهی انجام دهد و در هر كجای دنیا قابلیت كاربری یكسان دارد، كاملاً در اشتباهید. شما تنها به یك طرف سكه نگاه كردهاید. من شما را به نگاه كردن به هر دو روی سكه تشویق میكنم. در غیر این صورت قادر نخواهید بود در كسب و كار الكترونیكی به پای آمریكا رسیده و بعد آن را پشت سربگذارید. سعی كنید این طرف بالقوه مخرب را هم برای مشتریانتان مورد تجزیه و تحلیل قرارداده و بگذارید آنها به این نكته واقف شده و سپس نرمافزاری را طراحی كنید كه بتوانید اثرات نامطلوب در استفاده از اینترنت را به حداقل ممكن برساند، در اینجاست كه قادر خواهید بود، تا جای پایی در به دست آوردن مزیت رقابتی علیه شركت نرم افزاری كسب و كار الكترونیكی آمریكا پیدا كند. چون چنین چیزی هرگز حتی به قوه مخیله آنها هم خطور نخواهدكرد. |